Article paru dans Forbes rédigé par Thomas Barta, contributeur. Consulter sa version originale ici.

Le Chief Marketing Officer est aux avant-postes pour aider l’entreprise à répondre aux besoins des consommateurs mieux que la concurrence (tout en étant rentable). En théorie, le rôle du CMO devrait être très exaltant mais la réalité est différente. Trop souvent, les meilleurs marketers luttent pour influencer les grandes décisions de l'entreprise. De nouvelles preuves suggèrent que de nombreux CMO passent à côté des besoins d’un client important : leur propre entreprise. Il est temps de changer cela.

Ici un jour, parti le lendemain

Le mandat d’un CMO est notoirement court - trop court. Alors que les CEO du S&P 500 (indice boursier basé sur 500 grandes sociétés cotées sur les bourses US) restent en moyenne en poste pendant six ans et plus, l'ancienneté moyenne d’un directeur marketing américain est d'environ quatre ans, ou quarante-huit mois. Spencer Stuart, un cabinet de conseil et de recrutement, parlait même de 44 mois en 2015. Ce qui est toujours mieux que les 18 mois pour les CMO du UK, selon les estimations de la Marketing Society basée à Londres. 

Pourquoi la longévité en poste des CMO est-elle si courte ? Parmi les arguments, l’un d'eux met en avant que la révolution numérique incite les PDG à rechercher les meilleurs spécialistes “techno-friendly” du marketing et de créer de nouveaux rôles, comme le Chief Digital Officer, réduisant ainsi le rôle traditionnel du CMO. Une autre vue est que la pression toujours croissante pour montrer des résultats mesurables pèse sur les CMO qui sont soit dans l'incapacité de quantifier le retour sur investissement marketing ou ne veulent pas transférer des ressources d’une construction de marque à long terme à des campagnes à court terme avec des résultats plus mesurables. 

Mais il y a une autre vérité moins agréable : beaucoup de marketers ne sont pas en phase avec le reste de la “C-Suite” autrement dit de l’équipe dirigeante. 

Pourquoi Jobs a-t-il perdu son job ?

Dans les années 1980, Steve Jobs, alors employé d'Apple, était tellement concentré sur son projet chéri, le Macintosh, qu'il a obtenu un bâtiment séparé pour son équipe avec un drapeau de pirate. “Il est préférable d'être un pirate que de rejoindre la marine, » aurait-il dit. Jobs comprit les clients mieux que la plupart des gens. Mais alors même que la société perdait de l'argent, il ne pouvait pas moins se soucier de ce que son PDG souhaitait. Lequel PDG a fini par le congédier. 

 
La relation des marketers avec la "C-Suite” démontre souvent des parallèles avec celle du jeune Steve Jobs. Patrick Barwise, Professeur à la London Business School, et moi avons récemment analysé les réponses de plus de 67.000 évaluations à 360 degrés des N-1, des supérieurs et collègues à qui il était demandé d'évalué les senior marketers et les hauts dirigeants d'autres disciplines, telles que la finance et les ventes. Seuls 46% des patrons ont déclaré que leurs marketers savaient où l'organisation allait et partageait cette vision avec leurs équipes. 

D'autres chercheurs ont aussi signalé ce même type de mauvais alignement. The Economist Intelligence Unit a constaté que 54% des chefs d'entreprise ne pense pas que les stratégies marketing et business de leurs entreprises sont alignées. Dans le même temps, de nombreux marketers confirmés, un peu comme Steve Jobs, ont comme ressenti que leurs patrons ne comprennent pas l'importance de leur travail. 

Le pouvoir du CMO est là où le besoin du consommateur et le besoin de l’entreprise se recoupent, la “V-zone”

Nous avons récemment donné à remplir à 1 232 marketers une auto-évaluation portant sur leurs aptitudes de leadership, leur contexte organisationnel, leur impact sur l'entreprise et la réussite professionnelle perçue.
Parmi ces spécialistes du marketing, 71% croient que leur impact sur les entreprises est élevé mais seulement 44% sont satisfaits de leur cheminement de carrière. Nos données à 360 degrés ont brossé un tableau similaire. Il semble donc que le marketing est important, mais les marketers le soient moins. 

Qu’est-ce qui caractérisait les CMO les plus couronnés de succès dans nos recherches ? Comme on peut s'y attendre, ces top marketers ont d'excellentes compétences marketing. Ils ont compris les besoins des clients et savent comment y répondre. Mais ils ont aussi compris et pris en compte les besoins de leurs entreprises. Les meilleurs CMO sont bien alignés avec la “C-Suite” et savent mobiliser leurs collègues non-marketers pour mieux servir les clients. 

Notre recherche confirme que le succès marketing est de maximiser le chevauchement entre les besoins des clients et les besoins de l'entreprise. Nous appelons ce chevauchement la « zone de création de valeur » ou « V-Zone » pour faire court. Créer cette rencontre n’est cependant pas ce que les marketers font naturellement. 

La « zone de création de valeur » ou « V-Zone »

Si un CMO ne s'inquiète uniquement que de ce que les clients souhaitent, il ne recevra pas beaucoup d'attention de sa hiérarchie - et pourrait voir la porte. S’il ne se concentre que sur ce que le CEO veut, la société ne répondra pas aux besoins des clients et est probablement vouée -avec le directeur marketing en première ligne- au couperet.
Pour réussir, le CMO doit travailler à étendre la «  V-Zone »  en créant de la valeur pour à la fois les clients (produits et services qui répondent à leurs besoins) et la société (revenus et profits). Mais comment ? 

Entrer dans la «  V-Zone »

Dans notre recherche, nous avons trouvé douze ensembles de comportements de leadership (ou «pouvoirs») qui aident les CMO à élargir la V-Zone. Voici quatre des plus importants : 

Se concentrer sur les principaux problèmes

Les problèmes abordés par l’équipe marketing doivent être importants. Les directions marketing doivent établir quelles sont les difficultés les plus importantes pour les consommateurs et leur entreprise et se concentrer sur leur résolution et la levée des freins. 

Marcher dans les couloirs pour mobiliser les collègues hors du marketing

La plupart de ceux qui déterminent la qualité de l'expérience client ne travaillent pas au service marketing mais dans d'autres départements comme les ventes, les centres d'appels, le service, la production et ainsi de suite. Les meilleurs CMO passent beaucoup de temps à sortir du silo marketing en marchant dans les couloirs et en engageant leurs collègues non-marketers pour les aider à améliorer la qualité de l'expérience client. 

Avoir le bon mix de compétences

Le CMO a besoin de construire et développer une équipe marketing avec la bonne combinaison de créativité, d'analyse et des compétences en leadership pour faire face aux grands enjeux spécifiques identifiés dans la V-Zone. Trop souvent, ils partent d'un mélange de compétences hérité au lieu de l'ajuster pour correspondre à la tâche. 

Connaître son sujet

La plupart des CMO excellent à la compréhension des clients - un facteur clé de l'impact business. Pourtant, un nombre surprenant d’entre eux peinent à connaître de façon détaillée les produits (une conséquence en partie des mandats courts des CMO). Cependant, nos données montrent que la compréhension des produits par les marketers est un facteur de succès pour leurs carrières (d'où les mandats courts). Pour gravir les échelons, le CMO doit parler la langue des produits de l'entreprise couramment. 

Le succès du CMO réside donc à maximiser la «  V-Zone », cet espace où les besoins des clients et de l'entreprise se chevauchent. La récompense : plus d'impact sur le business, la réussite professionnelle et tout simplement plus de plaisir à être un CMO !